Lagåndsdefinisjon. Konseptet med lagånd

Hva betyr begrepet lagånd for deg?

Et team er en gruppe mennesker som jobber for å oppnå et felles mål, men relasjoner i et team ender ikke bare med arbeid. Et team er mennesker som tilbringer mesteparten av tiden sammen, inkludert felles rekreasjon, reiser og sport; dette inkluderer bistand til studier og karriere; Dette er også hjelp i vanskelige livssituasjoner. Det viktigste for oss i teamet er "følelsen av en venns albue", som betyr at de når som helst er klare til å hjelpe deg, og denne hjelpen vil være oppriktig og uselvisk. Det er nettopp denne "følelsen av en venns albue" som for oss er lagånd.

Team av 2010

Hva er spesielt med laget ditt og lagånden din?

Ønsket om å komme videre for å gjennomføre prosjektet uansett. Stadig studere og lære noe nytt. Teamet vårt oppdateres kontinuerlig, men følgende posisjoner er alltid urokkelige: gjensidig respekt og forståelse, vilje til alltid å hjelpe en venn, obligatorisk gjensidig læring blant teammedlemmer (fri utveksling av kunnskap i teamet), initiativ fra hver teammedlem, en følelse av ansvar. Og langsiktig arbeid sammen flyter som regel inn i felles rekreasjon.

En felles ferie for laget, og på den tiden fant Singapore Grand Prix sted et sted

Hvor viktig er lagånd for teamet ditt og din deltakelse i SEM?

Vi er det første laget fra Ukraina som bestemte seg for å delta i "S hell eco-marathon". Selve prinsippene og de tekniske ideene var nye for de fleste ukrainere. Vi startet dette prosjektet helt uten støtte fra noen "voksne"; inntil de første løpene i bilen vår, verken universitetsledelsen, eller leverandørene av deler, eller mulige sponsorer "trodde på oss."

Vi er det første og eneste laget fra Ukrainas territorium, og vi måtte gjøre mange typiske feil og løse mange problemer utelukkende på egenhånd, uten å stole på noens erfaring.

Og bare takket være teamprinsippene våre, troen på det endelige målet og lagånden, kunne vi ta del i SEM og, gjennom vår positive erfaring, formidle ideene og prinsippene til allmennheten i Ukraina.

Hva er målene dine for å søke om denne off-track-prisen?

Vi er det første laget fra territoriet til CIS-landene og Ukraina, og med vår deltakelse i denne konkurransen ønsker vi å vise alle SEM-deltakere hvor vennlige et ukrainsk lag kan være, hvor vennlige og åpne ukrainere er! Introduser alle SEM-deltakere til ukrainsk kultur og tradisjoner!

Hvilke arrangementer planlegger du å organisere under SEM?

Gjennomfør kampanjen "Open up Ukraine", der SEM-deltakere vil bli kjent med ukrainske tradisjoner, nasjonale skikker, tegn og ordtak. Teammedlemmer vil ha på seg klær med nasjonale ukrainske symboler. Gjennomfør en smaking av ukrainske nasjonalretter, en fest i ukrainsk stil. Del ut støtteark om vårt land, team, universitet.

Hvilke oppgaver og mål planlegger du å oppnå gjennom disse arrangementene?

Presenter Ukraina som en fullverdig deltaker i SEM. Fortell alle deltakerne om Ukraina, dets kultur, historie, sted i verden. Fortell oss om teamet vårt, dets prinsipper og medlemmer. Bli venner med andre SEM-medlemmer. For å hjelpe det ukrainske utdanningssystemet med å integrere seg i det pan-europeiske.

Team. Enten vil du være med eller ikke, hva i helvete er lagånd når alle går rundt med smarte fjes? Hva er lagånd egentlig?

Lagånd dannes når mennesker forenes av et felles mål, som er viktigere enn det personlige målet til hvert enkelt teammedlem.

Så vakkert det høres ut... Det høres like vakkert ut som en parykk med kunstig hår ser vakker ut på hodet ditt - den vil fly av hvis du trekker i den.

Når en sky av gresshopper treffer en hindring, er noen individer knust. Men de kan neglisjeres av hensyn til et felles mål ... Når en person forsømmer seg selv for et felles måls skyld, kalles dette "prestasjon". Det gjøres i unntakstilfeller, en gang i livet, av eksepsjonelle mennesker. Gjøre bragden hele tiden? Dette er for å sette sammen et team med superhelter. Når du setter sammen et team med superhelter, hvordan liker du denne oppgaven? I næringslivet er det lettere å lage en film om dem og dermed tjene millioner...

En person forsømmer ikke seg selv for et felles mål i virksomheten. Han kan passe det generelle målet for virksomheten inn i sitt eget hvis han anser det som fordelaktig for ham.

Hvordan lukter lagånd?

Lagånd er ikke slik det lukter. Tvert imot er det en atmosfære fri for stanken fra omverdenen. Stanken av motløshet og undergang. Lagånd er når folk brenner for spillet. De liker prosessen så godt at de kan oppleve nederlag og begynne på nytt uten å legge merke til dette nederlaget.

Lagånd er en lidenskapstilstand som øker fokus og dermed kvantemessig øker sjansene for suksess.

I dag insisterer ledere enstemmig på at teamet i selskapet skal være én helhet. Det har blitt veldig moderne å bruke et slikt ord i forhold til et lag som "lag". Så nettopp dette teamet må jobbe harmonisk for et felles resultat for alle, det vil si suksessen til hele selskapet som helhet. Hvis du har hørt om et "lag", så har du sannsynligvis hørt konseptet "lagånd". Mange har hørt det, men ikke alle kan nøyaktig forklare betydningen av disse ordene.

I dag har det blitt ekstremt moderne å ta i bruk fremmedord, ofte uten å forklare betydningen deres for folk.

La oss gå tilbake til laget vårt. I prinsippet visste alle at laget skulle være et enkelt lag ganske lenge. I dag, for å forene teamet bedre, tyr de til praksisen med teambygging (for å si det på en annen måte, dette er teambuilding, men du må være enig i at det første alternativet høres mye bedre ut). Hvis vi oversetter ordet "Teambuilding" fra engelsk, vil det bokstavelig talt bety "lagbygging." Hovedmålet med teambygging er først og fremst å skape selve teamet, og deretter øke effektiviteten. Forresten, ikke mange mennesker vet at selve ideen om å bruke teammetoder i ledelsen ble hentet spesifikt fra sportens verden. Men det begynte å bli introdusert i ledelse og virksomhet først på seksti- og syttitallet av det tjuende århundre. I løpet av denne tiden ble en hel vitenskap om teambygging dannet. Og i dag kan det til og med kalles en av de mest lovende modellene for bedriftsledelse, som gjør det mulig å sikre normal, full utvikling av hele selskapet. Teambuilding er blant annet faktisk det mest effektive verktøyet innen personalledelse.
For å bygge en bedriftsånd tyr bedrifter veldig ofte til hjelp fra såkalte animatører som gjennomfører taukurs.

Det er interessant at blant et stort antall mennesker som uten å tenke på i det hele tatt sier at de jobber i et team, og teamet rett og slett er gjennomsyret av lagånd, har de i prinsippet svært liten anelse om hva teamarbeid faktisk er.

Faktisk er et ekte sammensveiset team et ekte våpen i hendene på en erfaren manager, og styrken kan føles fullt ut av fiender og konkurrenter.

Jeg ønsker virkelig at du etter å ha lest denne artikkelen fortsatt i større grad forstår hva teamarbeid, og teamet som helhet, er.

La oss starte med det faktum at for å lage et ekte team må du ha visse komponenter. Det aller første som alle medlemmer av det fremtidige laget trenger å lære er at de vil ta del i spillet som en del av et bestemt lag.
La meg forklare! I ethvert spill må du ha en motstander. I dette tilfellet vil motstanderne til laget ditt være selskapets konkurrenter. Hovedoppgaven vil være å overvinne en slik "fiende".

Det er også nødvendig å tydelig forstå at dette spillet er en ekte realitet, noe som betyr at alt må gjøres til det fulle. Uten å gjøre feil. I et slikt spill vil alle lagmedlemmer ha visse hindringer og mål som må overvinnes og oppnås.

Faktisk kan absolutt enhver type aktivitet kalles et slikt spill, det vil si at det ikke spiller noen rolle i det hele tatt hvilket område bedriften din opererer i, siden det grunnleggende og essensen av spillet vil være det samme for alle.

Hvis vi snakker direkte om business, så er dette et ekte spill. I tillegg inneholder den også noen premier, hver med sine egne premier – dette kan være anerkjennelse i laget eller samfunnet selv, visse kontrollmuligheter, makt og selvfølgelig penger. Samtidig er det visse friheter, som inkluderer selve muligheten til å drive en bestemt virksomhet, samt lover som kan tillate noe. Men samtidig bør vi ikke glemme visse barrierer, som igjen vil holde deg innenfor visse grenser; igjen, dette er de samme lovene, men nå vil de forby noe. Og igjen vil jeg gjenta at det også er en motstander, siden spillet i seg selv ikke er mulig uten ham.

Du bør ikke ta ordet "fiende" helt bokstavelig; la det være en viss konkurrent, som du også må omgå i visse problemer.

Psykologer er fast overbevist om at en person i prinsippet ikke er i stand til å leve uten et slags spill, selv om han ikke deltar i spillet, vil han selvstendig, noen ganger til og med ubevisst, skape det. Det er heller ikke uvanlig at en person i prinsippet ikke vet at han er involvert i et bestemt spill; han kjemper rett og slett med noen på et underbevisst nivå, prøver å komme seg rundt og overgå noen. Ubevisst vil en person velge en motstander med samme styrke.

Faktisk kan vi i dag si at begreper som «lagånd» og «team» har begynt å tiltrekke seg spesiell oppmerksomhet fra både bedriftsledere og ledere på ulike nivåer av flere viktige årsaker.

Dermed hadde det såkalte "japanske miraklet" en spesiell innflytelse på dette. Faktum er at forretningskulturen til japanerne selv var veldig forskjellig, ganske enkelt radikalt forskjellig fra den som fant sted i amerikanske og tyske selskaper. Faktum er at japanernes forretningskultur hovedsakelig var fokusert på den kollektive ånden og felles koordinerte handlinger til hele laget, men for amerikanere og europeere var helt andre prinsipper viktige - som kampånden og konstant konkurranse, samt individualisme.

Over tid, da prinsippene for klassisk ledelse, som var basert direkte på et ganske rigid hierarki og byråkrati, sluttet å være effektive, ble erfaringen til japanske ledere nøye og ganske grundig studert, og deretter tilpasset for bruk i vesteuropeiske og amerikanske kulturer .

Så vi kommer tilbake til spørsmålet om hva som er så nødvendig for å skape og danne et vellykket selskap. Du vil aldri være i stand til å bygge et team med mindre du har en leder som er fullt dyktig og villig til å lede lagåndsprogrammet. Hovedoppgaven til en slik leder vil være å skape, direkte i teamet selv, et miljø og en kultur der alle team vil og vil kunne jobbe så effektivt som mulig.

For øvrig må utviklingen av lagånd gjøres konstant og regelmessig. Det vil si, hvis du bestemte deg for å invitere en spesiell psykolog, holdt flere seminarer for teamet, og etter tid, det vil si i en reell situasjon, begynte folk å føle et visst gap, så tenk på at du bare kastet penger og kastet bort slike dyrebar tid for ingenting. Det vil si at lagånden hele tiden skal genereres av ledere, og ikke overlates til tilfeldighetene.

Hvis du virkelig ønsker å skape et ekte team i selskapet, så gjør deg klar for det faktum at det vil kreve mye penger (men tro meg, effekten er verdt det). Det vil være nødvendig å gjennomføre visse opplæringer og andre aktiviteter, som hovedsakelig er rettet mot å introdusere bedriftskultur i organisasjonen.

Det er svært viktig å kunne skape et attraktivt og ganske lyst bilde av fremtiden til din bedrift, og et slikt bilde bør motivere ansatte til å jobbe for fullt med fullt engasjement. Dette bør gjøres direkte av lederen.

Så når et slikt bilde dannes, er det nødvendig å bestemme hovedmålene til selskapet, samt utvikle visse taktikker for å oppnå dem, fordi det er på grunnlag av deres at visse attributter til bedriftskulturen senere vil bli opprettet. Spesiell oppmerksomhet rettes også mot dannelsen av det såkalte "selskapsoppdraget". Dette skal være en helt liten tekst, og den skal være sammensatt av korte setninger og forståelige ord, en slik tekst vil lett og raskt bli oppfattet av alle som lytter eller leser den. Dermed vil hovedoppgaven til et slikt oppdrag være å formidle til hver ansatt i selskapet bildet av det fremtidige selskapet.

La oss gå videre, og nå må vi begynne å danne en gruppe som skal gi all støtte og legge til rette for innføring av nye endringer i selskapet. mennesker som vil være en del av denne gruppen må virkelig oppriktig støtte alle ideene om innovasjon og transformasjon som er planlagt i selskapet, og de må også ha viss erfaring, selvfølgelig, nødvendig kunnskap og innflytelse. Det er med slike mennesker på laget du vil ha en sjanse til å bringe det hele til sin logiske konklusjon.

Etter dette må du utvikle spesielle systemer for å belønne risiko og systemer for å generere nye ideer, samt et generelt system med arrangementer og kompensasjon som vil belønne de mest kreative medarbeiderne.

Etter at alt det ovennevnte arbeidet er gjort, begynner en svært viktig og ansvarlig fase - dette er stadiet der overføringen av myndighet direkte til lagene selv vil finne sted. Også på dette stadiet begynner praktisk arbeid, hvis hovedmål vil være å oppnå tidligere definerte og planlagte mål. Dette stadiet er ganske komplekst, fordi det er nødvendig å utføre en rekke handlinger rettet mot å endre strukturer og systemer, hvis hovedoppgave i sin tur er å løse og oppfylle hovedoppgavene til selskapet. Dette stadiet kan også kalles vanskelig fordi du må skille deg med de ansatte som ikke støttet den kollektive ideen og din posisjon i denne saken som helhet; slike ansatte er helt uforberedt på endringer og endringer. Dette er et viktig øyeblikk og en viktig beslutning for sjefen for hele selskapet, siden, som det viser seg i det virkelige liv, svært ofte endringer i selskapet ganske enkelt "mislykkes" og deretter de ansatte som var motstandere av visse endringer (merk at dette er de ansatte som har visse nøkkelposisjoner) begynner å samle seg i sine egne grupper og begynner til en viss grad å kjempe med deg og dine innovative ideer.

Men dette er ikke alt som må gjøres for å skape et virkelig effektivt team. Så, som praksis har vist, er det effektivt å redesigne arbeidslokalene selv, og på en slik måte at teammedlemmene er i samme rom. Faktisk lar en slik endring deg oppnå enda større effektivitet i arbeidet ditt. For eksempel bruker mange amerikanske selskaper og store selskaper enorme mengder penger hvert år på utvikling og implementering av kontorombyggingsprogrammer. Og det er verdt å merke seg at disse kostnadene betaler seg ganske raskt.

I prinsippet krever selve prosessen med å introdusere prinsippene for lagånd i et team møysommelig, tydelig og spesifikt arbeid, og i slikt arbeid er det nødvendig å ta hensyn til egenskapene til et bestemt selskap, så vel som dets ledelse.

Selvfølgelig innebærer denne prosessen visse vanskeligheter og vanskeligheter. Til dags dato, under analyse og systematisering av data, har eksperter identifisert de mest åpenbare og vanlige problemene som kan oppstå ved implementering av disse prosessene.

Så hvis du ønsker å utvikle lagånd i din bedrift, så vær forberedt på at ingenting i prinsippet kan bygges fra bunnen av. Du forstår selv at selskapet selv har en viss struktur, det er uformelle og formelle relasjoner direkte mellom ansatte, det er stillingsbeskrivelser, rapportering, det vil si at det på et bestemt tidspunkt allerede er etablert en viss rollefordeling i team, og på et tidspunkt dukker det opp en psykolog som begynner å "bryte" det etablerte grunnlaget og introdusere det samme teamprinsippet for teamarbeid. Samtidig vil folk oppføre seg helt annerledes, for eksempel vil noen forbli likegyldige til alt som skjer, noen vil oppfatte alle innovasjonene positivt, men det vil også være de som vil begynne å føle en trussel mot karrieren, de som kategorisk vil oppfatte alt som skjer og vil begynne å føre en såkalt skjult eller "geriljakrig" mot ideen om lagånd. Tross alt er mange mennesker veldig mistenksomme og mistroiske til visse endringer, og ganske ofte er de ganske klare til å vise all mulig motstand mot slike endringer. Det er derfor, hvis lederen av et selskap har bestemt seg for å introdusere prinsippene for lagånd direkte i teamet sitt, så må han være klar over at han uansett vil møte hindringer som han må overvinne, men han må gjøre dette absolutt rolig, effektivt og viktigst av alt profesjonelt (han bør ikke "knekke" folk, deres synspunkter, han må bruke rimelige metoder for å overføre kollegene sine til sin side og til siden av ideen sin, fordi ellers vil slike endringer ikke være effektive).

Et annet problem som oftest oppstår når du oppretter og danner slike lag, er fremveksten av visse konflikter mellom gruppemedlemmer, som et resultat forverres forholdet mellom mennesker, og de slutter rett og slett å tro på den nye ideen om selve laget. Dette kan ikke tillates, for på dette stadiet vil folk kanskje bare gi opp, stoppe dette eksperimentet og forlate innovasjon helt. Dette betyr at alle pengene, dyrebar tid, lyst, styrke og energi - alt dette ble brukt helt forgjeves.

Det er også noe som heter "gruppeegoisme". Her, i kampen mot dette problemet, trengs det en ekte leder, samt en leder som er en profesjonell på høyt nivå. Faktum er at gruppeegoisme er et veldig farlig fenomen, og det er derfor det rett og slett ikke kan tillates å utvikle seg.

La oss gå videre, og her er et annet problem som ledere vanligvis møter når de introduserer lagånd – oppløsningen av teamet. Se for deg en situasjon der folk i flere år jobber i samme team, og ganske effektivt, de allerede er vant til hverandre, til vanene og egenskapene til hvert teammedlem, men så kommer det et øyeblikk da, av visse grunner, leder av selskapet bestemmer seg for å avslutte virksomheten til denne gruppen, derfor. medlemmer av gruppen blir avskjediget, kanskje for å utføre noen andre oppgaver. For teammedlemmene selv er en slik oppløsning en ganske kompleks, smertefull og generelt ekstremt vanskelig prosess. Lederen må bruke tilstrekkelig tid på dette problemet, siden en slik fullstendig "ikke-stridende" stemning i teamet vil ha en negativ innvirkning på de generelle ytelsesindikatorene til hele selskapet.

Mange ansatte er rett og slett redde for risiko, redde for innovasjon på grunn av mulige feil, forresten, dette er grunnen til at de i nesten femti prosent av forsøkene på å introdusere prinsippene for lagånd ender i fiasko. Det vil si at psykologen må forberede folk kompetent på innovasjonene og endringene som kommer til bedriften.

Det er en oppfatning om at hvis du ønsker å motivere noen til å gjøre noe, er det bare én måte - å få den personen til å ville gjøre noe. Det samme prinsippet bør brukes ved innføring av lagånd. Så din oppgave vil være å meget dyktig og profesjonelt "selge" til dine ansatte en ny idé om endringer og endringer i selskapet, men på den tiden må de "kjøpe" ikke det generelle målet med disse endringene , men nemlig fordelene som de personlig vil motta der. For å si det litt enklere, du må infisere kollegene dine med "entusiasmeviruset", det vil si motivere dem. Det er ekstremt viktig å formidle til ansatte ideen om at de personlig vil ha nytte av innføringen av nye endringer.

Det ser ut til at det å lage et team bare er fantastisk, fordi du kan gjøre mye for selskapet selv, men det vil også dra nytte av dets ansatte. Men i dag er det også et syn på å skape team som ser på denne prosessen som en svært dyktig og profesjonelt planlagt form for utnyttelse av selskapets ansatte selv. Dessuten, med dette skjemaet, blir det kreative potensialet til alle ansatte veldig dyktig brukt, noe som igjen lar deg motta overskudd fra selskapet.

Generelt sett er det å skape en slik lagånd et svært komplekst, gjennomtenkt og møysommelig arbeid som krever viss kunnskap, samt en betydelig mengde tid og krefter.

Forretningscoach og HR-spesialist Daria Pantyukh fortalte oss i HR-tv.ru-portaldelen "Teambuilding Our Way" om hvilke fantastiske bragder et ekte team er klar for, hva en leder bør gjøre for å dyrke mennesker som er oppriktig interessert i vanlig årsak.
– Daria, hvorfor trenger vi et samlet lag?
– En leder er 95 % avhengig av teamet. Mer presist, effektiviteten til teamet påvirker i stor grad det endelige resultatet til selskapet. "Alene i felten er ikke en kriger" - det er akkurat det det handler om. En leder alene kan ikke oppnå noe, ellers hvorfor kalles han "leder".
- Hva er dine anbefalinger innen teambygging og vi vil være takknemlige for eksempler fra din praksis.

Når en leder hovedsakelig er fokusert på å oppfylle en mer global oppgave eller mål for organisasjonen, savner han behovene og interessene til teamet, dette fører alltid til det faktum at når støtten og styrken til teamet er nødvendig, er teamet ikke klar, ikke motivert til å gi denne støtten.
Når spørsmålet dukker opp, "det er nødvendig å stå på barrikadene og implementere planen før slutten av måneden," har teammedlemmer vanligvis følgende reaksjon: "Hvorfor trenger jeg personlig dette, hvorfor skal jeg bruke fridagen min på dette?"
Når et teams interesser ikke sammenfaller med målene til lederen og organisasjonen, er det vanskelig å motivere dem til å nå det endelige målet. Her er det svært viktig å kjenne til og respektere de interne verdiene og motivasjonen til ansatte.
Vær interessert i hvordan folkene dine i teamet lever, vis hvordan dette ligner målene og verdiene til organisasjonen, hvordan de kan være nyttige for den.
Jeg hadde en sak der jeg måtte be alle ansatte komme på jobb innen utgangen av året, 31. desember. Det var nødvendig å oppfylle salgsplanen. Jeg forklarte hvor viktig dette er for meg som leder, hvordan dette vil påvirke motivasjonen deres, hvor viktig dette er for selskapet vi jobber i, og hvor viktig dette er for hver enkelt av oss, og uten å nøle bestemte de seg enstemmig for å gå ut på sin fridag og "fullfør" det nødvendige antall vareenheter i henhold til planen som var forventet av oss. Jeg var alltid "i kontakt" og var glad for hver eneste vareenhet som ble solgt, noe som førte oss nærmere den ettertraktede figuren. Naturligvis feiret vi suksessen sammen etterpå.

Først og fremst brukes ikke-materielle motivasjonsmetoder og gjennomføres sette felles mål. Først det felles målet, så kriteriene for fellesresultatet. Deretter: anerkjennelse, korrigerende tilbakemeldinger, individuelle og generalforsamlinger, anerkjennelse av suksess, ros, tiltrekning til delt ansvar, involvering i felles beslutninger, utvidelse av funksjonalitet, og selvfølgelig en felles feiring i anledning suksessen.
En feiring fra hjertet, uten å nekte deg selv noe, er uttrykket "når du jobber, så hviler du" veldig passende her.

– Hva er viktig å forholde seg til i prosessen med å implementere planen din?

Det viktigste i alle hendelser, etter min mening, er når en leder viser seg å være en vanlig person, med alle sine svakheter og interesser, når han vet hvordan han skal innrømme feil hvis det er noen, når han vet hvordan han skal si " beklager» hvis han tar feil, når han vet hvordan han skal endre sin egen beslutning hvis den ikke sammenfaller med organisasjonens mål.
En god bedrift har alltid et menneskelig ansikt, ofte bak dette ansiktet, først og fremst er det en leder.

– Hva er du mest stolt av til slutt?

Jeg er stolt over at laget mitt ikke har endret seg på 14 år. Selv når det var «harde tider», dro folk for en kort stund og kom tilbake. De var på vei tilbake til en favorittatmosfære, team, interessant arbeid. I dag er dette mennesker som har egne virksomheter, høye stillinger og jobber de elsker. De har lært mye mens de jobbet med oss, de har vokst personlig og profesjonelt.

- Hva er de viktigste "materielle" resultatene - hva har forbedret seg i selskapet med fremkomsten av et sammensveiset team?

Det personlige ønsket om å bli den beste selgeren og det beste selskapet å investere penger i var selvfølgelig ikke forgjeves. Hver selger har oppnådd et visst antall fornøyde kunder og et stort antall anbefalinger.
I 14 år, med et nesten uendret salgsteam, har kunder kjøpt en bil av oss mer enn én gang og anbefalt oss til vennene sine. Til nå har mange gutter som allerede jobber i en annen virksomhet "på en personlig forespørsel" sendt kunder til sine beste venner.

Det viktigste er å tro og stole på teamet! Forstå at noen ganger vet de hva de skal gjøre bedre enn deg. Din oppgave er å lytte, høre, stole på og hjelpe der din autoritet vil bidra til å oppnå et felles resultat!

Konseptene lagånd (lagånd) og lagbygging (lagskaping) ble utbredt og begynte å bli aktivt brukt av ledere i Amerika og vesteuropeiske land på 80-tallet. Hvis du tar "Course for Senior Management Personnel", publisert i USA i 1967, er det ikke et ord om lagånd og lagbygging. Det samme gjelder imidlertid markedsføring.

Det er flere grunner til at teamet og alt knyttet til det har begynt å tiltrekke seg stor oppmerksomhet fra bedriftsledere, ledere på alle nivåer og professorer ved anerkjente handelshøyskoler. En av grunnene er selvfølgelig det "japanske miraklet", som tvang amerikanske og vesteuropeiske selskaper til seriøst å tenke på deres konkurranseevne og revidere måten de organiserer virksomheten på og metoder for personalledelse. Det ble raskt klart hvor påfallende forretningskulturen til japanerne, fokusert på felles handling og kollektivismens ånd, skiller seg fra kulturen til amerikanere og tyskere, som har absorbert konkurranseånden og individualismen siden barndommen. Mange eksperter karakteriserer den amerikanske forretningskulturen på 70- og 80-tallet som «hard individualisme». Fra barndommen har familie, skole og universiteter lært arbeidere, ansatte og ledere at de trenger å være de første og de beste, og albuer er et veldig godt verktøy for en vellykket karriere.

I mange år tillot ånden av "robust individualisme" selskaper å blomstre og vokse med suksess, men allerede på begynnelsen av 1970-tallet begynte en følelse av angst og usikkerhet å dukke opp i amerikanske forretningskretser. Artikler med uvanlige titler begynte å dukke opp i magasiner. "Kan Amerika konkurrere?" Trusselen om nederlag i konkurransekampen tvang oss til å mobilisere styrker og ressurser for å svare på et enkelt spørsmål: hva må gjøres for at Amerika skal kunne konkurrere? Et av svarene på dette spørsmålet var fremveksten av lagånd og lagbygging.

Dermed ble det "japanske miraklet" den første drivkraften som bidro til å realisere effektiviteten til teamtilnærmingen til arbeid. Den andre grunnen var forretningsrevolusjonen som skjedde på begynnelsen av 90-tallet, som fullstendig endret det grunnleggende paradigmet som definerer forretningsutvikling:

konkurransen har blitt global;

det har vært en eksplosjon i ny teknologi;

markedene har blitt kaotiske og vanskelige å forutsi.

I denne situasjonen kunne klassisk ledelse, basert på byråkrati og rigid hierarki, disiplin og stillingsbeskrivelser, rett og slett ikke fungere. Behovet for team ble ganske åpenbart, den japanske opplevelsen ble nøye studert og tilpasset amerikansk og vesteuropeisk forretningskultur.

Et interessant eksempel som illustrerer behovet for å implementere en teamtilnærming ble gitt på et av seminarene hans av den berømte tyske teambyggingsspesialisten Wilfred Schley. Han fortalte historien om hvordan Mercedes Benz møtte alvorlige økonomiske problemer på begynnelsen av 90-tallet, og tapte rundt 600 millioner mark. Årsaken viste seg å være kvalitetsfeil i den nye prestisjemodellen. Da bedriftsledere og spesialinnleide konsulenter begynte å finne ut hvorfor dette skjedde, ble det oppdaget at hovedårsaken var overdreven individualisme og motvilje mot å dele informasjon blant bedriftsansatte. Mange ansatte ved avdelingen der det ble produsert bilkomponenter av lav kvalitet gjettet at ikke alt gikk knirkefritt og ønsket kvalitet kanskje ikke var der, men ingen var interessert i deres mening, og det var ingen motiver for å hoppe over hodet på deres sjef, å gå til ledelsen og snakke om tvilene dine eksisterte rett og slett ikke. Da granskingen var avsluttet, dukket det opp en paradoksal ting – vissheten om at den nye modellen ikke ville ha den nødvendige kvaliteten var faktisk til stede i selskapet, men toppledelsen visste ingenting om det.

Jeg vil trekke oppmerksomheten til det faktum at alt dette skjedde ikke bare hvor som helst, men i Mercedes-selskapet, som for mange i Russland er en modell for kvalitet og velstand. For å rette opp situasjonen inviterte Mercedes-ledelsen en gruppe konsulenter som umiddelbart begynte å introdusere lagånd og skape team.

Hva skal til for å lykkes med å bygge team?

Å skape team er helt umulig hvis bedriften ikke har en leder som kan lede implementeringen av lagånd og skape et miljø eller en kultur i sin bedrift der team kan jobbe effektivt. Hvis teambyggingsarbeid er begrenset til to eller tre arrangementer med deltagelse av en psykolog, og folk føler et gap mellom det de gjorde på seminarene og det daglige arbeidet, så er all innsats for å skape team bortkastet penger og tid. Lagånd må genereres av lederen i selskapet og støttes av ledere på alle nivåer, noe som fører til merkbare endringer i de daglige aktivitetene til selskapets ansatte.

En leders personlighet er av eksepsjonell betydning, og det er dette som er knyttet til reorienteringen av programmer ved amerikanske universiteter og handelshøyskoler mot utvikling av lederegenskaper og fremveksten av et stort antall programmer og opplæringer for opplæringsledere.


Det må være tilstrekkelig med tidsressurser til å gjennomføre endringer. Amerikansk erfaring viser at i store selskaper med en utviklet byråkratisk struktur innpodes lagånd tidligst etter tre år, mens i små selskaper kan de første resultatene vises etter seks måneders hardt arbeid. Derfor kan det ikke hjelpe å opprette team for å raskt løse krisesituasjoner – det er rett og slett ikke nok tid.


Du må være klar over at for å skape profesjonelle team, vil det kreves betydelige midler til opplæring og andre aktiviteter for å introdusere bedriftskultur.


Hovedkjernen i lagåndskonseptet er et lyst og attraktivt bilde av selskapets fremtid, som vil motivere ansatte til å jobbe med full dedikasjon. Dette bildet må lages av lederen.


Basert på visjonen om selskapets fremtidige image, utvikles handlingstaktikker for å nå målene og attributtene til bedriftskulturen skapes. Spesielt dannes en «bedriftsmisjon», som er en kort tekst skrevet i et enkelt og inspirerende språk. Formålet med oppdraget er å gjøre bildet av selskapets fremtid tydelig og tilgjengelig for alle ansatte.


Neste steg er å opprette et endringsstøtteteam bestående av mennesker som genuint støtter endringen og har den kritiske massen av kunnskap, innflytelse og erfaring til å gjennomgå den.


Og til slutt kommer det et svært viktig stadium med overføring av autoritet til team og praktisk arbeid for å nå de valgte målene. På dette stadiet endres systemer og strukturer, rettet mot å raskt løse de tildelte oppgavene og eliminere eventuelle hindringer. Det er på dette stadiet man må skille seg fra ansatte som har tatt en negativ stilling i forhold til endringene som skjer. Praksis viser at endringer svært ofte mislykkes bare fordi deres skjulte motstandere, som har beholdt nøkkelposisjoner i selskapet, forenes ved den første fiaskoen og tar hevn.


Det er et annet aspekt ved teambyggingsarbeid. Praksis har vist at omorganisering av arbeidsområder slik at teammedlemmer kan være i samme rom øker arbeidseffektiviteten betraktelig. Walt Disney Company kom til og med opp med et spesielt begrep - samlokalisering, som kan oversettes som "samle mennesker på ett sted." Store amerikanske selskaper som har bestemt seg for å engasjere seg i teambuilding har spesielle programmer for ombygging av kontorer og bruker mye penger på det.


I tillegg er implementeringen av et åndsteam (så vel som eventuelle ledelseshandlinger) alltid en veldig spesifikk jobb, og den må ta hensyn til egenskapene til selskapet og dets ledelse.

Vanskeligheter

Som et resultat av å analysere og systematisere erfaringene til hundrevis av selskaper, har eksperter identifisert flere av de mest typiske problemene som kan oppstå når man skaper lagånd:

"Geriljakrigføring"

Lagånd dukker ikke opp fra ingensteds. Det er en bedriftsstruktur, stillingsbeskrivelser, formelle og uformelle relasjoner mellom mennesker, et rapporteringssystem, en rollefordeling som er blitt vanlig, og så dukker det opp en psykolog og begynner å skape lagånd. Noen mennesker vil virkelig like denne innovasjonen, andre vil bli stående likegyldige, og andre vil føle en sterk trussel mot karrieren og vil starte en "geriljakrig" mot lagånden. De fleste mennesker er tilstrekkelig mistenksomme overfor enhver endring og er klare til å motstå den. Enhver leder som bestemmer seg for å innføre lagånd i sin organisasjon, må være bevisst og forberedt på å overvinne denne motstanden rolig og profesjonelt.

Problemet med utholdenhet

I prosessen med å lage team oppstår det ofte konflikter mellom gruppemedlemmer, stemningen forverres, og folk slutter å tro på selve ideen om et team. I dette tilfellet er det fristende å trekke seg tilbake og stoppe eksperimentet. Og da er pengene og tiden brukt på å lage team bortkastet.

Manifestasjoner av "gruppeegoisme"

Et annet problem knyttet til team er muligheten for «gruppeegoisme». Amerikanske teameksperter spøker noen ganger med at "robust individualisme" har blitt erstattet av "robust gruppeisme." I dette tilfellet vil alt igjen avhenge av lederen av organisasjonen og de personlige egenskapene til lederen som leder et bestemt team. Gruppeegoisme, hvis den får lov til å utvikle seg ukontrollert, er et veldig farlig fenomen.

Problemet med å oppløse lag

Folk har jobbet effektivt sammen i flere år, de har blitt vant til hverandre, men av en eller annen grunn bestemmer bedriftsledelsen at teammedlemmer må oppløses for å løse nye problemer. Å avslutte team er en smertefull prosess som krever spesiell oppmerksomhet.

Frykt for å mislykkes

Statistikk viser at mer enn 50 % av forsøkene på å implementere lagånd i ledende amerikanske Fortune 500-selskaper har mislyktes. Dine ansatte leser også forretningsblader og kan godt være klar over denne statistikken.

Mangel på entusiasme

Som du vet, er det bare én måte i verden å motivere noen til å gjøre noe. Og det er å tvinge den andre personen ønsker gjør det. Når du "selger" behovet for endring til dine ansatte, "kjøper" de ikke det overordnede målet med endring, men fordelene som de personlig vil få ved å endre situasjonen. Derfor, for å sikre riktig nivå av entusiasme (eller hva som er det samme, motivasjon), må du sørge for at ansatte forstår at de personlig drar nytte av de foreslåtte endringene.

Du kan forstå situasjonen ved å sette deg selv i deres sted og svare på noen spørsmål:

Hva bør jeg gjøre for å organisere meg under de nye forholdene?

Hvilken hjelp vil jeg få for å fullføre arbeidet?

Hvordan og når vil arbeidet mitt bli vurdert?

Hvor mye får jeg betalt for arbeidet mitt?

Hvordan vil betalingen min være relatert til evalueringen av resultatene mine?

Hvor hardt må jeg jobbe?

Hvilken anerkjennelse, økonomisk belønning eller andre former for personlig tilfredsstillelse vil jeg motta for min innsats?

Vil alle belønningene samlet være tilstrekkelige for min innsats?

Deler andre ansatte i selskapet mitt verdisystem?

Hva er lovene som styrer hvem som får hva i et selskap?

Felles gode eller triks?

Det er et synspunkt på opprettelsen av team som ser på alt dette som en sofistikert form for utnyttelse av ansatte, som lar dem bruke sitt kreative potensial for å oppnå superprofitt av selskapets ledelse. Her er et sitat fra en artikkel om japansk ledelsespraksis: «Det viktigste trikset er å inspirere arbeidere til å tilbringe så mye tid som mulig sammen, formelt og uformelt», og videre: «Drikkebegivenheter og seminarer etter jobb på landhoteller på helger er svært viktig for implementering av uformell gjensidig forståelse." Det var til og med et spesielt begrep "nommunication" - "nomu" betyr "drukkenskap" på japansk.

Å skape lagånd er seriøst og møysommelig arbeid. Nøkkelen til vellykket teambygging er fremfor alt et oppriktig ønske om å bygge det. Hvis det er der, burde alt ordne seg.

Veniamin Markovsky,
direktør for senteret
investeringsprogrammer.
http://www.top-manager.ru